Agile Vorgehensmodelle und weshalb wir sie brauchen

Wir leben in einer Zeit, in der wir tagtäglich mit neuen digitalen Trends und technologischen Entwicklungen konfrontiert werden. In einer Arbeitswelt, die aufgrund des digitalen Wandels von strukturellen Veränderungen gekennzeichnet ist und in der bisher durchgeführte Prozesse nicht mehr so funktionieren wie vorher. Hier kommen immer vermehrt agile Methoden ins Spiel, um flexibler und schneller auf verändernde Anforderungen zu reagieren. Auch bei der SV Informatik.

18.03.2020 I Von Lukasz Majchrzak und Charlotte Heyder I Abteilung Kunden- und Partnerservices und Employer Branding

Themen: Arbeiten bei der SV Informatik

Der Ursprung: Das Wasserfallmodell

Doch bevor wir näher auf agile Vorgehensmodellen eingehen, möchten wir noch einen Blick auf den Ursprung von Vorgehensmodellen werfen. Allgemein betrachtet, definieren Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung die Aktivitäten und deren Reihenfolge innerhalb eines Projektes, die Rollen und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten sowie die Methoden, die eingesetzt werden, um ein Projektziel zu erreichen. Zu den ältesten und wohl bekanntesten Vorgehensmodellen gehört das Wasserfallmodell, das erstmals 1956 von Herbert D. Benington vorgeschlagen wurde. Hierbei finden die verschiedenen Phasen (siehe Abbildung) immer erst dann statt, wenn die vorherige Phase abgeschlossen wurde, damit keine Aufgabe vergessen wird. Damals ging man davon aus, dass ein geplantes Projekt von Anfang bis Ende ohne Änderungen durchgeführt werden kann. In der heutigen, schnelllebigen Zeit hat man inzwischen erkannt, dass IT-basierte Lösungen vermehrt die Unternehmensgrenzen durchbrechen und agile Vorgehensmodelle hermüssen.

Wann sind agile Vorgehensmodelle?

Laut Duden wird die Definition von „agil“ mit Beweglichkeit und Wendigkeit in Zusammenhang gebracht. Agile Teams können demnach jederzeit selbständig und unabhängig von anderen Teams zielorientiert weiterarbeiten. Sie passen sich fortlaufend an ihre Umgebung und den neuen Herausforderungen an. Prozesse und Abläufe werden agil, indem sie kontinuierlich reflektiert und entsprechend optimiert werden. Auf die Softwareentwicklung bezogen bedeutet dies, dass der Fokus des gesamten Entwicklungsprozesses auf der Produktwertmaximierung und nicht auf dem Prozess selbst liegt. Überflüssige Dokumentationen und unnötige Regeln innerhalb eines Prozesses werden somit auf ein Optimum reduziert. Um den größten Mehrwert für den Kunden und das eigene Unternehmen zu erzeugen, muss eine Balance zwischen Strukturierung und Flexibilität innerhalb eines Projektes gegeben sein. Agile Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung unterscheiden sich demnach von traditionellen Vorgehensmodellen in der Hinsicht, dass die einzelnen Phasen eines Projektes keine feste Reihenfolge mehr haben. Stattdessen werden die Spezifikationen des Auftrags iterativ umgesetzt und in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Die permanente Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und dem Team ist daher ein wichtiger Bestandteil der agilen Arbeitsweise.

Bereits 2001 haben 17 renommierte Softwareentwickler vier Leitsätze für die agile Softwareentwicklung, auch als agiles Manifest bekannt, formuliert, welche den Grundbaustein für agile Vorgehensmodelle legen:

Menschen und Zusammenarbeit haben einen höheren Stellenwert als Prozesse und Werkzeuge

Lauffähige Software ist wichtiger als eine umfangreiche Dokumentation

Zusammenarbeit mit Auftraggebern bedeutet mehr als Vertragsverhandlungen

Reagieren auf Änderungen ist relevanter als das Befolgen eines Plans

Deshalb brauchen wir agile Vorgehensmodelle

Ein wesentlicher Vorteil besteht darin, dass agile Vorgehensmodelle deutlich früher an den Markt ausgeliefert werden können, da der Kunde am Ende jedes Sprints die Möglichkeit hat, neue Funktionalitäten vorgeführt zu bekommen und seine Wünsche zu äußern. Bereits nach dem ersten Sprint kann das Feedback der Kunden, die ein Feature in der alltäglichen Arbeit nutzen, eingeholt werden und in die Weiterentwicklung mit einfließen. Durch die inkrementelle Entwicklung und das Testen von neuen Funktionalitäten innerhalb eines Sprints nimmt die Softwarequalität deutlich zu. Mit Hilfe der regelmäßigen Auslieferungen und der überschaubaren Sprintlängen ist es möglich, auf jede Marktänderung in kürzester Zeit zu reagieren. Das Risiko einer Obsoleszenz wird minimiert und Projekte können gestartet werden, obwohl wesentliche Details noch nicht geklärt wurden. Besonders bei komplexen und ständig wechselnden Anforderungen sind agile Vorgehen ideal.

Jede Medaille hat 2 Seiten

Zu den Schwächen von agilen Vorgehensmodellen gehört die fehlende Planbarkeit eines Fertigstellungstermins. Durch neue Erkenntnisse fließen ständig neue Aufgaben ins Projekt mit ein, die zu Beginn nicht berücksichtigt wurden und das Projekt immer weiter verlängern. Ursprüngliche Ziele können außer Acht gelassen werden. Zu diesem Zustand kommt es in der Regel dann, wenn sich das Team nur noch auf das Sprintziel fokussiert. Aufgrund des hohen Kommunikationsbedarfs mit dem Kunden steigt der Zeitaufwand beträchtlich. Bei unerfahrenen, agilen Teams kommt ein weiterer zeitlicher Aspekt hinzu. Die Teammitglieder müssen zuerst verstehen, was es bedeutet, agil zu arbeiten und dass die Verantwortlichkeit nicht, wie in klassischen Projekten, beim Projektmanager, sondern beim Team liegt.

Nichtsdestotrotz zeigen agile Vorgehensmodelle vielversprechende Ergebnisse im Rahmen der digitalen Transformation und haben daher auch Einzug in weitere Bereiche wie HR gefunden.

Agiles Arbeiten bei der SV Informatik

Bereits seit mehreren Jahren haben wir in der SV Informatik bei diversen Themen agile Vorgehensweisen pilotiert und dabei unterschiedliche Erkenntnisse gesammelt. Einige der agilen Teams haben Scrum für sich entdeckt, andere wiederum Kanban. Auf diese beiden gängigsten agilen Vorgehensmodelle gehen wir in unseren nächsten Blogbeträgen noch näher ein. Ebenfalls entstanden Mischformen, die einzelne Aspekte der beiden Methoden kombinieren.

Bei agilen Arbeitsweisen besteht neben der Wahl der Methode die größte Herausforderung darin, das dazugehörige agile Mindset und ein einheitliches Verständnis von agilem Arbeiten bei allen Beteiligten zu schaffen. Auch hat sich gezeigt, dass die Selbstorganisation und Selbstverantwortung der einzelnen Teammitglieder enorm wichtig sind - ganz nach dem Motto: ich entscheide selbst, was ich mache. Dennoch hat sich beim "Delegation Poker" herauskristallisiert, dass unsere Teams sich in bestimmten Situationen eine Instanz wünschen. Welcher Ansatz am besten funktioniert wird sich noch zeigen, denn wie bei so vielem ist der Weg zu einer agilen Organisation ein fortlaufender Lernprozess.

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